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黎明:耄耋之年话钢铁人生

他以对钢铁事业的不懈追求和高瞻远瞩的战略眼光,为宝钢今日的辉煌打下了坚实的基础。

黎明,天津宁河人。1927年11月20日出生,辽宁科技大学(原鞍山钢铁学院)轧钢专业毕业,教授级高工,1949年8月参加工作,1948年12月加入中国共产党。

1949.08-1968.10鞍山钢铁公司生产处处长、生产指挥部副主任

1968.10-1982.04攀枝花钢铁公司总工程师、公司经理

1982.04-1993.03冶金工业部副部长

1983.04-1994.07宝山钢铁(集团)公司经理

1983.04-1995.09宝钢工程指挥部总指挥

1994.07-1998.11宝钢集团董事长

1998.11-离休

中共十二届中央候补委员、中央委员

中共十三届中央候补委员

中共十四届中央候补委员

黎明是中国冶金工业领域里德高望重的老领导,这个与钢铁结缘一生的老人,拥有坚强的意志,宽广的胸襟。

1983年,55岁的黎明接受冶金部的派遣来到宝钢。在中央的正确决策下,黎明引领宝钢在风雨中历练,在拼搏中发展壮大;善于学习,勤于创新;在引进技术的高起点上,制定了引进、消化、开发、创新的指导方针;在工程建设、生产技术、企业管理、思想政治工作等各个方面都形成了一套制度和方法。

正如他的名字一样,黎明的到来燃起了宝钢人创业拼搏的热情,带领宝钢人实现了打造中国钢铁旗舰的梦想,照亮了宝钢在世界钢铁舞台上飞速发展的前程。

宝钢现任领导认为,现在的工作发展思路,仍在延续着黎明老部长当年的发展战略。

2006年11月中旬,正值黎明80岁的寿辰,《国企》记者冒雨走进黎明的寓所,在满庭芳韵的书房里,倾听老部长讲述当年在宝钢工作岁月中的经历。在轻松的谈话中,老部长的思绪一次次被带回到往昔。

上篇:披荆斩棘

书房里的黎明,轻松幽默,当年面临的种种压力和挑战,透过这种语调,若隐若现地流淌出来。

初到宝钢力排众议

“我来到宝钢的时候,正是一期恢复建设之时。当时,我在厂里走了一圈,据说我是第二个走圈的人,第一个人走的时候掉到水沟里去了。”

1983年3月,黎明受中央和冶金部指派,离京赴沪,开始主持宝钢建设和生产工作。刚刚上任,黎明就感到巨大的压力。

宝钢建设之初,社会舆论就三方面问题反对建设宝钢,除了政治上的因素外,很多人提出中国已经拥有许多钢铁企业,为什么还要建钢厂?即使建钢厂,为什么花那么多的钱从外国引进技术和设备?外国的技术我们能掌握吗?其次,宝钢生产需要进口矿石,一旦人家卡脖子,宝钢怎么办;在上个世纪80年代的中国,人们的观念是“开发矿业”、“不搞无米之炊”,大型钢铁企业都是建在矿山附近,正所谓哪里有矿,哪里建厂,故而许多人纷纷置疑:上海既没有矿又没有煤,为什么要在上海建钢厂。此外,概算的投资是不是一个无底洞,也是疑问。

经过这样一番争论,宝钢建设就停了下来,那时冶金部的主要领导和在宝钢工作的李非平、马承德两位副部长,千方百计稳定队伍,保护已到厂的设备,在逆境中求前进,可谓费尽“移山气力”。人们还给马承德同志起了个外号叫“下马部长”。经过一段时间后,宝钢建设被分成两部分,就是后来所说的一期和二期,把已经到货的设备安装生产,作为一期,其余作为二期,二期工程暂时不考虑。”黎明就是在这个背景下走马上任的。

“我来到宝钢的时候,正是一期恢复建设之时。当时,我在厂里走上一圈,据说是第二个绕厂一周的人,第一个人走的时候掉到水沟里去了”。虽是以轻松幽默的语气回忆初到宝钢的时光,但是黎明内心的压力却鲜为人知。当时,报纸纷纷登载宝钢一期工程将提前一年于1984年9月投产,对于黎明而言,这无异于一上任,就遇到下马威。

中国的钢铁行业有一种习惯,就是先简易投产,然后再逐步完善。但建设宝钢,不能按照固有的思维模式。“因为宝钢用的都是国外的设备。投产中出现的问题由外方负责,但是一旦过了保证期,外方就不负责了。”

宝钢指挥部下属有四个冶金公司—五冶、十三冶、二十冶、十九冶(后来的宝冶)。黎明分别询问四个冶金建设公司的负责人能否提前一年完工,他们异口同声都说没问题,并补充说,即使有问题,到时候老婆孩子齐上阵,搞“大会战”,一下子就完成了。黎明认为不妥,然后,就找到机关里负责工程的人,问他工程的进度怎么样,对方回答说可以啊,但是无法证明。黎明向他要工程进度表,他说没有。处理问题雷厉风行,脾气有些急躁的黎明当时就发火,于是指挥部只好决定给计划处一个月的时间做出工程进度表。一个月后,根据工程进度表的计划,整个工程按原计划已经拖期三个月。有七项工程应竣工但尚未开工。面临这样严峻的问题,指挥部采取了两项措施:

首先,登《宝钢报》,把工程拖期情况告诉全体职工,把几项影响全局的工程一一列出,让职工群众知道真相,以唤起职工的危机感。报纸一登,引起人们议论纷纷。宝钢的工人拿着报纸问他们的领导说,“你们天天讲工程提前,这是怎么回事?”同时,上海市内大报来电话询问,“原说提前一年竣工,怎么按原计划还拖三个月?”备受世人瞩目的宝钢又掀起一场轩然大波。但是,黎明认为:“这样一来,情况清了,问题明了,大家可以心往一处想,劲往一处使。”

与此同时,指挥部要求增加施工力量。宝钢在沪施工的四个冶金建设公司共约四万人,但在现场实际施工的尚不足一万人,于是,指挥部决定根据他们各自的施工力量和工程进度相应增加施工力量(指挥部下达指标),有公司提出他们不需要进人,到时候完成工程算数。黎明就让他们写保证书,立“军令状”,完不成工程任务要负历史责任。采访中黎明得意地笑到,“后来他们不但进了人,而且比我们要求的人数还要多。”

通过全体员工的努力和有关方面的大力支持,宝钢于1985年9月15日提前半个月顺利投产,“虽然不是很从容,但还是达到完整地投产。”

冲破阻力谋划三期“建高炉就像插一个钉子一样。我当时就说,别的企业能拿出600亿元,我奉送;别人拿不出,宝钢能拿出来,我们就干。”

说起自己最高兴的事情,黎明觉得就是宝钢三期工程批下来,“因为三期最挠头。”

二期快投产的时候,黎明就超前地开始为宝钢今后的发展设计蓝图,但是,他没想到,三期项目会遇到那么大的阻力。

黎明深谋远虑,决定进口40万吨的马口铁和30~40万吨的矽钢片,打算在日本人设计的基础上建设三期,主要生产汽车板,马口铁和矽钢片。要达成预期的设想,宝钢首先需要上一套热轧、两套冷轧、一个高炉。

这样的想法一经提出就遭到主管单位和其他企业的强烈反对。很多人称,宝钢已经花费国家太多的资金,宝钢一期、二期一共花费300亿元,(同期全国冶金行业总花费2700亿元)。面对这样的压力,宝钢的三期建设项目就没有搞得像预期的那样庞大,有几个工程就成了“三期后”。

过了一段时间,在国家计委的鼎力支持下,又适逢一高炉大修,于是宝钢提出在一高炉停炉大修前,先建三高炉,以免因一高炉大修而减产。这一次又引来一番争论,但黎明已经有了应对之策。

“建高炉就像插一个钉子一样。我当时就说,别的企业能拿出600亿来,我奉送;别人拿不出,我宝钢能拿出来,我们就干。”

宝钢除了归还二期工程国内投资贷款以外,三期工程所需600多亿元(实际为500多亿元)庞大资金全部由宝钢自筹。自筹资金在当时是破天荒的事。为此宝钢领导班子不得不开会提出“要名要利”的问题——要名:年利润超过鞍钢、武钢、首钢,居冶金行业首位;要利:按最高限度提取折旧到9.3%,资金有了,利润就下来了,没好名,但有实惠了。“计划报上去以后,上级部门不相信我们能拿出这么多资金,计委来和谢企华同志算账。起初是不太够,于是把一期资产重估,重估后资产增加,折旧也相应增加,利润进一步减少,钱就够了。钱多了就硬气。我们提出不要国家投资,也不用国家指派银行给宝钢贷款,我们自己找银行,他们都愿意贷。”黎明回忆道。

提出建三期的计划时,虽然不是向国家要钱,但是宝钢占了冶金部的指标,多亏当时国家计委石启荣委员多方努力,国家同意宝钢在计划中单列,其它冶金业投资不受影响,使得宝钢顺利通过了几道关口。谈及此事,黎明至今不忘石委员对宝钢的大力支持。“我虽然是副部长,但是不能给冶金部出难题。”

冲破重重阻力的三期工程刚刚动工,有些媒体讲国内生产马口铁已经超过100万了,并且声称黎明出了一身冷汗。现在回忆起来,黎明笑言:“这真是乱弹琴,我从来就不出冷汗。”

当时还有人传说宝钢的马口铁卖不出去,黎明就对宝钢的干部职工说不用担心。“那些生产马口铁的企业可能倒霉,但是,我们不会。因为鞍钢那样的企业都生产不出马口铁成品,除非去将进口的成品镀一下金,那样一来,成本就竞争不过宝钢;再者,当时国内生产马口铁需要的板子也只有宝钢能生产出来,宝钢不买给你板子,你就生产不出马口铁,所以我不怕。”

随后宝钢的矽钢片和易拉罐的项目发展十分顺利。时光荏苒,现在宝钢生产的易拉罐板还是供不应求的。

三期投产后,通过不断的努力,汽车板生产取得了优异的成绩。世界上生产汽车板数量最高的企业是法国的一家厂,市场占有率已经达到80%。欧盟需要的板材,60%由这个厂提供。相比之下,宝钢现在生产的汽车板的市场占有率大概是60%。中篇:铁腕管理黎明的火爆脾气远近闻名,换个角度看,这其实是对当时中国国有企业普遍存在的管理松散病的一剂猛药。加上对品牌的重视、对客户的诚信,黎明让宝钢管理的先进程度和设备的先进程度达到了一致。

狠抓管理铁腕治厂“我的性格急燥,到任何地方总是习惯于先把环境看好,好多人都说我厉害,可是他们报告的不如我知道的多,我就发火了。”

还是在初到宝钢的时候,黎明对工程拖期非常担心。有一天,他找到机关里负责工程的人,问工程的进度怎么样,对方回答说可以啊。黎明要工程进度表,他们呢回答是没有。黎明当时就发火了,限对方一个月内将进度表制作出来。

“我的性格急躁,到任何地方总是习惯于先把环境看好。好多人都说我厉害,可是他们报告的不如我知道的多,我就发火了。”黎明微笑着解释。

宝钢一期工程建设的工作正如火如荼的进行着,那时候,国内兴起了搞第二职业的风气,而且舆论也十分提倡这种做法。当时宝钢的许多工程师每逢周日都要到农村搞第二职业,而外国专家却兢兢业业地在工地上指挥。

黎明觉得搞第二职业不合适,就在有关会议上指出,“谁愿意在宝钢干,我们欢迎;愿意到别处干,我们欢送。但是,你不能两样都干。有人说这是最后通牒,声称报纸上都提倡,你黎明为什么不让我们搞第二职业。我说,报纸不等于文件,如果有文件下来说赞成,我检讨。”

当时黎明也明白有些人搞第二职业是因为工作负荷不满,而负荷不满是因为人多,人浮于事,这样,不仅“无事生非”,而且降低效率,人多不好办事,主辅分流和大量裁员的想法已开始酝酿。

优化环境和谐发展黎明认为企业的发展必须适应国际和国内环境,市场风云变换,宝钢要营造的环境就是适应国际和国内的市场,同时要优化企业的软环境——“管理和塑造员工”。

宝钢建设伊始是花钱“买管理”——向日本等国际一流的钢铁企业学习,例如集中一贯制管理。同时,一改老国企的旧有的管理模式,取消8级工资制,采用由宝钢的孙迪鹏等同志编制的同岗同酬等薪酬管理方式。

同时,黎明特别重视员工的培训和管理。他认为:“以宝钢的装备水平以及国家对宝钢的投入,产品应该是达到世界先进水平的。如果说还有差距的话,就是人的素质还不够。那么就需要继续努力。”因此,宝钢仿照德国蒂森厂的技工学校试验场,建立了自己的技工学校和中专学校,既培训新员工,也使在职人员参加进修,以将员工打造成适应企业发展的合格的高素质人才为目标。

黎明认为,国家投入这样大的力度到宝钢,宝钢从方方面面都应该具有当代水平,包括劳动生产率。“所以从一期开始,原设计是3万人。各方面都喊人不够。快要投产时,上级来检查,也说人员没有配齐。”说到这里,老部长欣然而笑。

宝钢一期、二期投产后,按照当时国际人均生产800吨钢的标准来减人。二期后基本就不进人,而且每年都减人。由劳资处专门组织被裁减的人员利用宝钢的边角余料来搞生产,并取名新事业公司;从事生活服务的人员以及其他辅助人员从宝钢分离出去,成立开发公司,实行独立经营。这样,宝钢到二期工程结束时,宝钢员工数量就减到一万人。

在通过减员增效的同时,宝钢还加强对员工的严格管理。决不允许游手好闲的现象在宝钢出现。有一次,黎明偶然发现工作期间,有两个工人在晒太阳,他就找到管理员工的领导问,他们俩干什么工种?负责人回答不出。黎明就风趣地说他们是“太阳工”。并立即指示:这样的工人,要到新事业公司去工作。

在优化企业硬环境方面,黎明提出了更为超前的理念:他首先开展净化厂区的工作。过去在攀钢的经历使他深切地认识到高水平的企业应该具有高标准的生产环境。

当时工厂里到处张贴“庆祝国庆”的标语。黎明偶然看到宝钢运输部贴着“庆祝国庆”,就问运输部的有关领导国庆是什么时候,对方答道10月1日,黎明说:“不对,今天是10月10日。还挂着庆祝国庆的标语,这怎么行呢?”

他还提出不准写黑板报,如果有必要可以到《宝钢报》投稿,当时很多人就说那样一来宣传部没有事做,黎明斩钉截铁地说,“没事做,可以减人。”

与此同时,宝钢主张打造对社会有益的工业环境,还广植树木吸收污染,并取消各厂之间的围墙,代之以种树,打造“绿色宝钢”。有一次黎明见到一辆运输货物的卡车把刚刚种好的树苗轧了,就坐小车追大车,然后从车上下来把人家训了一顿,

上个世纪90年代初,宝钢开始实行5天工作制,为全国首例。由于厂区距离员工的住处比较远,工人工作十分辛苦,为使工人得到充分的休息,同时提高工作效率。于是公司决定:谁先完成减人计划,谁先实行5天工作制。初轧厂第一个实现五天工作制,后来就有工人去找那些尚未实行5天工作制的领导,质问领导为什么不减人。经过一年的减人,到当年年底,全厂实行5天工作制。

诚信为本打造品牌1996年,一汽大众几个月不订宝钢的货,黎明要求将这件事写入宝钢史志中并提出:“用户是企业的衣食父母”。

谈到树立宝钢品牌的问题,黎明认为诚信最重要,只有讲诚信才能使客户满意,才能打造出宝钢品牌的美誉。为此,老部长还给《国企》杂志的记者讲了一个小故事。

当初中国施行两种价格机制,一种是国家统配价,一种是市场价,宝钢大部分合同是统配价。在即将于次年初实行并轨的那年11月,宝钢收到文件,宝钢当年的合同如果拖到次年就可以按市场价收费,当时预计可多赚3个亿。黎明就召集各个部门的负责人开会讨论,提出是要诚信还是要多赚钱。那段时间,好多钢铁企业都开始延迟交货。但最后宝钢还是决定以诚信为本,坚持按合同交货。结果,出乎所有人意料的是,第二年钢价下调了,那些拖期的企业大失所望。在实行市场价格机制后,宝钢的产品虽然价格略高,却依旧受到众多买家的青睐,因为在客户眼中,宝钢更讲信用,靠得住。

回忆起1996年一汽大众几个月不定宝钢的货的事情,黎明依然很激动。黎明提出:“用户是企业的衣食父母”,这一点要体现在令客户满意上。首先要注重产品的质量,同时提出“为用户创造价值”即从成本角度出发,为用户着想,为用户创造价值,使用户得到比其竞争者更大的价值。

黎明还提出“订了宝钢的定单就等于拿到宝钢的产品”。作为替代进口的优质板材,宝钢超前地提出“讲求诚信”,百分之百按时交货。在距离用户最近的地点设置陪送中心,保证在第一时间送货到客户手中。在服务方面,黎明提出“服务在用户开口之前”——弄清楚用户生产的产品的情况,在用户开始研发新产品的时候,就清楚地把握其产品的特点和需求,满足客户在“研发-生产-销售”的一体化进程中的一切需要。

另一件令黎明记忆犹新的事情,是上个世纪90年代初,韩国的东部制钢一直订购宝钢生产的热轧板,但是后来韩国人称宝钢生产的产品质量不行,“你们宝钢每一次来都说好话,但就是不改,所以我们就不订你们的货。”面对这样的情况,黎明要求把韩方的讲法直接登到《宝钢报》上,包括韩方所说的一些直言批评宝钢产品的话。不久,韩方看到宝钢的做法,深受感动就又恢复订货了。下篇:深谋远虑许多钢铁行业的专家和宝钢现任的领导都认为:现在的工作和发展思路都是在延续着黎明当年的战略。加上对人才培养的高度重视,宝钢在黎明卸任后稳健前进,进入了世界500强的行列。

运筹帷幄战略超前宝钢这样的企业,不能和鞍钢等老企业相比,而要和国外的先进企业比。黎明提出,“质量好时早出口”。没想到一出口,漏洞百出。

宝钢的产品面市后,产品质量远远超过国内其他钢厂,以至于当时有人说:“宝钢生产的产品中的废品比有些钢厂出产的产品还好呢。”

宝钢人很清醒,用具有当代水平的装备生产的产品不能和老企业比,甚至不能和国内产品比,而要和国外的先进的钢铁厂的产品比。于是黎明迅速提出:“质量好时早出口。”按10%的产品出口,由国外用户品评。没想到一出口,漏洞百出,出现了质量和管理问题。宝钢有些员工连开单子都开错。严酷的现实使宝钢的员工意识到,宝钢与国外的企业相比还有很大的差距。盲目乐观只会止步不前。

除了钢管以外,宝钢一期生产的产品主要是钢坯,当时主要供应上海市;二期生产的产品主要是钢板,适逢上海大众的桑塔纳汽车诞生,宝钢果断地提出生产汽车板的想法,“宝钢建设之初,宝钢没有向国外提出生产汽车板的技术要求,但是上海大众就在上海,宝钢也在上海,眼前的企业不能供应,那怎么行?宝钢只有自己努力、去实践。”一开始,为了达到上海大众的要求,宝钢付出了很大的代价,当时生产10张汽车板,只有几张能满足上海大众的要求。正是依靠坚持不懈的精神和不断努力的执着,最终,宝钢的汽车板达到了上海大众的要求。

关于对宝钢的定位,还有一段小故事:“有一次,北京来的人问黎明,你们宝钢与首钢相比如何啊?黎明说,宝钢是一个年轻人,而首钢是一位老者,两者比谁劲儿大,这样不公平。”宝钢建成后,员工都是经过国内、国外培训的,引进的设备也都是具有当代水平的设备。像宝钢这样一个从诞生伊始就备受注目也受到各方争议的企业,它应当是具有当代水平的,具有一定代表性的企业。在宝钢建设投产之前,国内钢铁企业的水平就是鞍钢的水平,而宝钢应该与国外优秀的钢铁企业同日而语(比如同日本的新日铁相比较)。如果宝钢可以同国外优秀的钢铁企业相媲美,那么,在国内毫无疑问就一定是高水平的企业,才可以向人民交代建设宝钢是必要的。

在黎明眼中,当年绞尽脑汁才得以上马的三期工程是宝钢发展的关键。宝钢三期的价值至今仍然是宝钢取得业绩的中间力量。直到如今,宝钢生产的易拉罐还是供不应求。三期投产后,宝钢汽车板生产也取得优异成绩。

现在国内的许多钢铁企业都把宝钢当做超越的目标。黎明说:“这个好,他们已承认宝钢是一流的,宝钢在国内已经代表了钢铁业的形象。”

黎明认为,建宝钢的一个目标就是改变老企业的观念,不能一成不变满足于抱着原来的饭碗,要告诉鞍钢、首钢,搞企业不能搞修修补补。

举贤荐能情系宝钢谢企华、徐乐江两位优秀企业领导人都是在宝钢成长起来的。这背后,黎明对人才的重视功不可没。

上世纪90年代中期,宝钢集团内部进行了一次选拔考试,入选者将有机会被送往国外深造。徐乐江在选拔中脱颖而出,于是他在1995开始了为期一年的美国西弗吉尼亚大学求学之旅。现在,徐乐江已经是宝钢集团的董事长。

有”铁娘子”之称的谢企华,也是黎明培养起来的优秀国企领导。当年谢企华在为宝钢筹措银行贷款时表现出了出众的协调沟通能力,让黎明大为赞叹。

宝钢投产后,黎明说:“以宝钢的装备水平以及国家对宝钢的投入,产品应该是达到世界先进水平。如果说还有差距的话,就是人的素质还不够。那么就需要继续努力。”所以他一直以将员工打造成适应企业发展的合格的高素质人才为目标。

黎明需要的是少而精的人才。

宝钢一期、二期投产后,黎明按照人均生产800吨的标准来减人。二期后基本就不进人,而且每年都减人。宝钢鼓励被减掉的一些人利用宝钢的边角余料来搞生产,支持成立从事生活服务的公司。此前,宝钢的医院和学校早就交给社会了。这样到二期工程结束时,宝钢的员工数量就减到1万人。

从鞍钢到攀钢,再到宝钢,黎明一直与钢铁结缘。从宝钢开始建设算起,到宝钢主持工作的副部长中,黎明是第6位,“如果说我的副部长的职务有作用,就是对付冶金部有用。”黎明到宝钢的时候,既是指挥部的领导负责管理四个冶金建设公司,又同时兼任宝钢的领导。

在宝钢从事领导工作的15年,为黎明的钢铁人生加上了浓墨重彩。黎明以他的睿智、高瞻远瞩、执着创新的工作精神感染了宝钢人,营造出宝钢精神——改革、进取、创新、务实。并且在每一个宝钢人心中种下了希望的种子,带领宝钢人不懈追求、不断完善中国第一个具有当代水平的千万吨级大型钢铁联合企业的理想。

黎明在企业管理方面的许多做法也深深地影响着中国钢铁企业,并且被许多钢铁企业广为学习。他即将离休的时候,宝钢的三期工程基本就扫尾了。三期后的工程里又增加与日本合作的冷轧厂、热轧厂。在上海钢铁业和宝钢合并后,他正式离休。“原来上海钢铁的产量和鞍钢不相上下,但是后来,由于装备水平太低,工艺也不行,就慢慢衰落了。现在上钢一厂停建,上钢三厂正在重建,宝钢对上钢五厂的投入很多。上海的减人就很难,宝钢拿出重金去减人。”

离休后的黎明按自己的喜好博览历史、哲学方面的书籍,采访中记者跟随老部长步入书房,只见四壁皆是书柜,可谓汗牛充栋。离休8年来,老部长就是在这里品茶览书,度过安闲的时光。他也会经常远游,饱览祖国的壮美的风光,他对《国企》记者说,自己刚刚从开封、洛阳、郑州旅游回来,在开封买了许多关于当地的历史名胜方面的书籍。

从北京出来,我就把北京的书留在北京,从宝钢出来就把宝钢的书留在宝钢。有的老同志路过宝钢,还想看高炉,我就没有他们那样的职业病。他们总说我不去看厂区,我去了,他们还得汇报,问我有什么指示。”所以,试图在老部长的书房里找到关于钢铁方面的书是几乎是不可能的事情。

虽然已经离休,黎明依然偶尔会回忆起在宝钢的日子,对于过去的工作,他也有感到遗憾的地方。“我在领导工作中也曾经有过决策错误的时候。比如说,宝钢建电炉,我定在上钢一厂倒废渣的大坑(渣山)上建,结果打桩很难打,后来干了一半,就换地方了。建炉是要供应无缝钢管,那么换地方,就离无缝钢管远了,这样运输就不便了。这是我当初决策有问题。”

他还有一些遗憾。比如当年想搞汽车生产,结果没有实现;比如提出“三位一体”,想开银行,最后也没有实现,还有提出将分配给员工的住房的一楼改成车库,也没有实现。

展望宝钢未来的发展,黎明认为只有不断创新,争一流水平,通过不断地持续地改进、提高,才能使宝钢实现在国内同行业中的稳做佼佼者的目标,才能达到国际上同行业的先进水平。黎明认为宝钢未来的发展在湛江,中国钢铁行业将呈现出宝钢、首钢、鞍钢“三足鼎立”的格局。他相信宝钢现任领导完全有能力率领宝钢职工奋勇前进。

原载《国企》2007.01.24